Cuando el esfuerzo no basta: algo se resiste a cambiar
A nadie se le ocurre montar una empresa pensando en quedarse estancado. Sin embargo, ¿por qué tantos proyectos pasan años dando vueltas al mismo sitio? ¿Por qué hay directivos que, pese a las ganas, al sacrificio y a las noches en vela, siguen viendo que la aguja de los resultados apenas se mueve? Preguntas como esta llenan despachos, carcomen por dentro y, a veces, se convierten en un peso personal.
En el episodio 21 de la segunda temporada de “Directivos Seguros” ponemos negro sobre blanco algo que suele quedarse fuera de los resúmenes ejecutivos: no basta con esforzarse.
No siempre es cuestión de quererlo mucho. Tampoco el problema es de talento o de cuántas horas le pones al día. Hay un punto ciego —o cinco, mejor dicho— que, si no se miran de frente, condenan a cualquier empresa a callar su potencial, por muy buen producto o equipo que tenga.
Un podcast que habla en serio de lo que cuesta atreverse
Tres voces que conocen de cerca el reto de crecer como empresa
En el episodio la conversación gira en torno a esa frontera invisible entre quienes logran avanzar… y quienes no salen del mismo sitio. La mesa la protagonizan tres voces muy distintas, pero igualmente necesarias:
David es el CEO de Cxecutives y, en el podcast, encarna la inquietud del directivo que ya ha transitado todos los estados de ánimo posibles: entusiasmo, duda, cansancio, esperanza. No solo pregunta, también comparte sus propios miedos, sin miedo a mostrarse vulnerable.
Fernando Cordón, CEO de Cordón Seguros, tiene esa mezcla de realismo y cercanía que solo da el oficio. Sabe bien lo que es sacrificar todo por un proyecto y también lo que supone ver cómo un error inesperado pone en jaque el trabajo de años. Su obsesión no es vender seguros, sino proteger a los empresarios —y a los sueños que hay detrás de cada empresa— para que no tengan que tirar la toalla por un descuido evitable.
Y, por encima de todo, Iván Romero, “El Creativista”, consultor estratégico, alguien que ha visto desde dentro cómo las empresas se transforman cuando dejan de buscar fórmulas mágicas y se atreven a trabajar en serio sobre la misma gente que las sostiene.
En vez de vender espejismos, Iván Romero escucha, pregunta, mira de cerca el dolor ajeno. Su método de cinco pasos es cualquier cosa menos humo: está construido sobre la resistencia callada, las caídas y los micro-éxitos de quienes deciden hacer las cosas distintas.
1. Cuando “querer” no es suficiente: qué significa la voluntad real
Mira, es fácil aplaudir la fuerza de voluntad ajena. ¿Cuántas veces has dicho o escuchado eso de “lo importante es querer”? ¿Y cuántas veces, en la soledad del despacho, te has dado cuenta de que las ganas no siempre tiran del carro?
Iván Romero lo pone en palabras duras pero ciertas. Aquí, lo único que realmente importa al comienzo es cuánto estás dispuesto a cargar de incomodidad a tus espaldas. Eso, y el compromiso con renunciar a lo fácil cuando más duela. Los resultados, dice, llegan al mercado en la misma proporción que los desvelos, los errores que uno soporta, el riesgo que se asume mirándolo de cara.
El problema aparece cuando la voluntad se queda en palabras bonitas. Cuando dices “sí, quiero crecer” pero, en el fondo, no te permites arriesgar lo bastante, no te atreves a soltar lo seguro, ni te retas ahí donde duele. El crecimiento nunca es cómodo y, si alguien te dice lo contrario, se está quedando corto o directamente te está engañando.
Pero el querer —el verdadero querer— no tiene nada de poético. Solo se ve en la medida de lo que estás dispuesto a perder, en cuántas veces te levantas tras las pequeñas derrotas, en quién se queda cuando las cuentas no dan, en qué haces cuando te toca decidir entre el orgullo y el proyecto.
Mover la aguja no es publicar el enésimo post de LinkedIn ni diseñar estrategias sofisticadas. Es soportar la soledad, los nervios, la duda existencial… y seguir.
2. No puedes vender al mundo si no te lo crees tú: la identidad del directivo
Háblate con sinceridad: ¿te ves capaz? No preguntes a nadie todavía; mírate tú. Porque, si no te crees capaz —pero de verdad, no porque el coach de turno lo diga—, el resultado es evidente: el síndrome del impostor se mete bajo la piel, sabotea tus reuniones, te da miedo vender lo tuyo aunque al principio no notes nada.
La identidad no es solo autoestima, no son medallas ni éxitos pasados. Es ese suelo íntimo sobre el que tomas todas las decisiones. Si como directivo no te percibes a la altura, si dudas de tu producto, si te criticas más de lo que reconoces tus aciertos, el mercado lo huele.
Y lo huele porque vendemos mucho más de lo que decimos: vendemos confianza, seguridad, ganas de resolver problemas ajenos. Un directivo con dudas trasmite dudas. Alguien que se siente legítimo transfiere esa seguridad al cliente, al equipo, a todos los que le rodean.
¿Te han comprado alguna vez “solo” porque te lo crees más que el de al lado? Seguro que sí. Da igual quién tenga el mejor producto. El que confía en lo que hace, arrastra, convence y contagia.
Y el peligro más sutil: ver tus propios fallos como un lastre, cuando para los demás ni siquiera existen. Somos los peores críticos de nosotros mismos. Nos miramos desde la trastienda, viendo el caos que hay detrás del telón, mientras el público —tus clientes, tus proveedores—, lo único que percibe es el valor de tener el negocio abierto hoy, la capacidad de seguir resistiendo donde muchos ya han tirado la toalla.
Un empresario es valioso porque sigue en pie, porque suma años cuando la mayoría no pasa de los dos primeros. Solo eso ya merece una mirada limpia a tu propia trayectoria.
3. Estrategias de papel: donde se estrellan los que confunden estar ocupados con avanzar
Cuando parece que nada avanza, llega el peligro del activismo vacío. “Estoy liadísimo”, “no paro”, “no tengo tiempo ni de pensar”… ¿Cuántos directivos viven apagando fuegos, resolviendo el día a día, encadenando reuniones, revisando mails? Toda esa hiperactividad suele enmascarar lo verdaderamente duro: falta de dirección, ausencia de priorización. Mucho moverse, poco avanzar.
Iván Romero fue muy claro —y muy humano— al describirlo: puedes partirte el lomo, dejarte las pestañas trabajando, ser el primero en llegar y el último en irte… y que eso no cambie nada.
Así se rodea uno de excusas invisibles: el día a día absorbe, el trabajo urgente lo tapa todo, y las decisiones de fondo se postergan indefinidamente. El directivo-hombre orquesta, el que hace de todo, acaba no liderando nada.
El salto —y cuesta— pasa por algo tan básico como difícil: saber en qué invertir el tiempo, saber hacia dónde dirigir los esfuerzos. Y no, no siempre es cuestión de contratar más personal o de crecer sin sentido; muchas veces el punto de inflexión llega cuando te atreves a delegar, a dejar de micromanagear, a dejar de limpiar el suelo mientras resuelves temas comerciales.
Por incómodo que resulte, para poder delegar primero hay que haber aprendido lo básico. No se puede dirigir ventas sin saber vender, ni delegar recursos humanos sin entender el trato con las personas. El aprendizaje previo a la delegación es la única manera de no acabar dependiendo eternamente del hombre orquesta.
Pregúntate: ¿cuántas horas de la semana dedicas a lo que realmente suma, y cuántas a tapar huecos? ¿Qué te impide soltar? ¿Por qué eres incapaz de dejar que otros también se equivoquen y aprendan?
4. El agujero negro de la inacción: cuando la estrategia nunca aterriza
A veces, ni la mejor estrategia sirve de nada. Es frustrante, pero real. Sabes lo que hay que hacer, te lo repites, lo cuentas una y otra vez en reuniones, incluso lo presentas en Keynotes y PowerPoints perfectos… y ahí se queda: en la nube, esperando a que alguien lo ponga en marcha realmente.
La acción, como insiste Iván Romero, se posterga siempre por el mismo motivo: miedo, vagancia, pereza, o una incomodidad que nadie se atreve a confrontar. El resultado es que el negocio avanza a trompicones, o se queda quieto. ¿La trampa? Creamos un entorno protector, una serie de ocupaciones y excusas que, en el fondo, nos salvan de ir realmente a fondo contra nuestras propias resistencias.
Actuar es incómodo casi siempre. Resulta mucho más sencillo seguir preparando el terreno, dando vueltas al proyecto, organizando la agenda. Pero el mercado —el mundo real— solo recompensa la acción. No los planes bonitos, no las ideas de genio, sino la ejecución diaria, aunque sea imperfecta.
La única forma de salir de ese bucle es rodearte de situaciones donde la acción sea ineludible. Si te cuesta hablar en público, agenda una charla semanal. Si no vendes, pon a fuego la necesidad de intentar 20 llamadas al día. Haz que sólo moverte sea posible, aunque te cueste horrores.
A menudo el crecimiento está exactamente allí donde más miedo da asomarse. ¿Qué es lo único que siempre postergas? ¿Qué tarea es tan incómoda que prefieres engañarte con cualquier otra cosa? Eso, justo eso, es lo que hará que el negocio se mueva cuando por fin lo enfrentas.
5. Cuando sí se hace todo… pero los resultados no llegan
Y de repente pasa. Te esfuerzas, lideras con fe, delegas, ejecutas… y resulta que los resultados tampoco llegan. O, peor, no sabes si están llegando porque ni siquiera te has tomado la molestia de medir de manera profesional.
Una empresa es lo que mide, no lo que supone. Lo que no se mide no existe.
Eso implica diseñar desde el principio los indicadores que dicen, sin maquillaje, si te vas acercando o alejando del horizonte que marcaste. Esos KPIs que tanto suenan a consultor, sí, pero a la vez son el cable a tierra cuando el entusiasmo o la frustración dominan el día a día.
Ojo también con otro fenómeno: muchas veces la falta de resultados es un síntoma, no un problema en sí mismo. Cuando se detecta que una acción no se ejecuta, hay que subir a la cadena de mando de la misma empresa: ¿es una cuestión de estrategia, de identidad, de voluntad? ¿No hay claridad en quién lidera el cambio? ¿No se han alineado los intereses de quien debe asumir el desafío?
Cuando tienes dudas de si esa llamada de ventas, ese proyecto de innovación, ese producto nuevo está funcionando, no te quedes en la intuición ni en la esperanza. Busca pruebas.
Lo más triste del fracaso no es fracasar. Es no saber nunca por qué no salió, en qué falló, en qué punto del proceso se perdió.—
El circuito en serie: lo simple que nunca se quiere ver
Nadie monta una empresa pensando en quedar del lado del 90% que cierran. Pero la mayoría acaban ahí por no hacerse cinco preguntas sencillas, como si fueran las bombillas de un viejo tablero eléctrico: si una se funde, la luz desaparece.
- ¿Cómo me descubren nuevos clientes?
- ¿Logro despertarles interés suficiente como para que quieran saber más de mí?
- ¿Vendo lo bastante, o solo lo intento? ¿
- Mi producto o servicio es realmente bueno, o me conformo con lo que hay?
- ¿Fidelizo a mis clientes, les sigo aportando valor?
Cada una de estas preguntas contiene la semilla de una crisis. Si no hay respuesta honesta para al menos una, la empresa se atasca. Así de simple.
Y para acabar de protegerte, Fernando Cordón introduce una sexta pregunta: ¿has pensado si todo ese esfuerzo construido día tras día está realmente protegido ante un error, un siniestro, una mala decisión?
Porque la diferencia entre sobrevivir y quedarse sin nada puede ser una cláusula de la póliza del seguro no leída, una línea comercial no informada, el olvido de proteger de verdad tu patrimonio. Y sabes que, cuando toca afrontar un problema, lo pequeño se vuelve grande y lo que parece improbable golpea con la fuerza de la estadística.
Fernando Cordón, como corredor de seguros, trae esto al centro del debate cada vez que puede. El seguro no es una formalidad ni un requisito de despacho: es una declaración de amor propio, de respeto por todo lo que se ha arriesgado.
¿Para qué jugártela con algo que solo lleva unos minutos revisarlo?
Sin equipo, no hay milagro: la importancia de compartir la visión
El error más común de los que logran sobrevivir a los primeros años es pensar que ya pueden con todo. Que, porque aguantaron solos, pueden seguir haciéndolo el resto del camino. Es un espejismo peligroso.
El crecimiento, la mejora sostenida, no es de uno. Lo que un directivo descubre y pone en práctica tiene que permear, inevitablemente, a todo el equipo. Si no, se queda en grito solitario: la voluntad de uno no basta frente al desgaste de todos.
El mejor directivo no es el más visionario, sino el que logra contagiar su hambre de mejora, su capacidad de sacrificio (y de gozo) a quienes le rodean. Así es más difícil quedarse ciego ante los puntos muertos, perder el ánimo en los días duros o caer en la arrogancia de quien sólo mira sus propios logros.
Los equipos no se crean solo sumando gente. Se construyen mostrando la trastienda, compartiendo el valor de haber sobrevivido juntos, de resistir y de avanzar aunque duela.
Si este texto te ha tocado, escucha el podcast
La diferencia entre arrepentirse tarde y tomar impulso está en animarse a escuchar, en abrirse a otros. El episodio de “Directivos Seguros” no ahorra verdades incómodas ni da fórmulas mágicas, pero sí te permitirá reconocer que avanzar es posible, siempre que te atrevas a mirar desde fuera y rodearte de quienes ya conocen el camino.
Si tienes dudas legales, financieras, estratégicas… si no sabes si todo tu esfuerzo está bien atado, no cargues con la incertidumbre en solitario. Ponte en las manos de quienes entienden el riesgo porque llevan años viviéndolo de cerca.
El equipo de asesores de Cordón Seguros puede ser ese respaldo que, cuando más haga falta, marque la diferencia entre salvar tu proyecto o ponerlo todo en juego.
